Pleins feux sur la collaboration

Wendy MacDonald est orthophoniste depuis 19 ans, dont 14 au Stanton Territorial Hospital de Yellowknife. Pendant cette période, elle a été témoin de nombreux changements dans la prestation des services, mais rien n’a été aussi efficace et intéressant que son travail avec la Child Development Team (équipe du développement de l’enfant).

« L’équipe était le rêve du docteur Nicole Chatel, raconte Mme MacDonald. Elle envisageait une collaboration entre divers professionnels de l’hôpital qui traitaient les mêmes enfants mais de manière indépendante les uns des autres. À son avis, il n’était que logique de rassembler ces professionnels afin qu’ils échangent des idées et des renseignements puis rencontrent les familles à titre d’équipe. C’était en 1989 et, à l’époque, c’était une perspective très innovatrice.  »

Même si c’était une bonne idée en principe, elle arrivait trop tôt. Ce n’est qu’en 1993 que le vent a tourné, alors qu'une nouvelle série d'embauches à l'hôpital a rassemblé le bon groupe de professionnels intéressés. L’équipe de départ, composée d'une pédiatre (le docteur Chatel), d'un travailleur social, d'un audiologiste, d'un physiothérapeute, d'orthophonistes (dont Mme MacDonald) et d’ergothérapeutes, se réunissait de manière informelle lorsque l'emploi du temps le permettait.

« À l’époque, raconte Mme MacDonald, nous savions tous que bien que nous souhaitions former une équipe et pouvions voir les avantages de nos efforts, il n’y avait pas de coordination. Il fallait vraiment que quelqu’un coordonne tout pour nous : organiser des réunions régulières, planifier des visites communes de nos clients, conserver toutes les notes des réunions et assurer le suivi des décisions.  »

Sans financement pour payer un directeur ou un coordonnateur, l’équipe éprouvait des difficultés. Au bout du compte, l’une des ergothérapeutes a offert de consacrer 20 p. 100 de son temps clinique à la coordination de l’équipe, ce qu’a accepté l’hôpital. La présence d’une personne qui s’occupe de l’administration a eu des répercussions immédiates. Des formulaires communs ont été créés et un protocole progressif mis en place afin que, dans les cas où un enfant était dirigé vers l’équipe, il existait un processus établi que tout le monde pouvait suivre. Les questions administratives réglées, les membres de l’équipe avaient également plus de temps pour apprendre à se connaître et mieux comprendre les perspectives des autres.

Comme le souligne Mme MacDonald, ce fut un véritable virage dans l’évolution de l'équipe. « Nous avons fait appel aux ressources de ce qui existait déjà et nous avons changé nos méthodes de travail. D’un fonctionnement de manière isolée, nous avons créé un effort de collaboration unique qui a fait une énorme différence dans notre manière d’assumer nos responsabilités quotidiennes.  » Ma satisfaction envers mon travail est montée en flèche et je suis à peu près certaine que les autres ont ressenti la même chose. Par-dessus tout, les enfants et leurs familles étaient mieux servis.  »

Au lieu d’écouter trente recommandations sur les prochaines étapes de la part de quatre professionnels différents qu’il fallait rencontrer à des moments différents, on faisait venir les familles à une seule réunion où l’équipe fournissait une liste des cinq ou dix recommandations essentielles. Les familles pouvaient poser des questions à plus d’un professionnel et un travailleur social aidait à trouver les programmes et services communautaires pertinents qui pouvaient offrir un soutien à la famille. Pour ceux qui parcouraient une grande distance pour un rendez-vous, la démarche d’équipe représentait d’importantes économies de temps et d’argent, car tous les rendez-vous étaient prévus la même semaine, la réunion finale avec l’équipe ayant lieu à la fin. Les parents ont déclaré qu’ils appréciaient vraiment cette démarche et que, en fait, ils la préféraient.

Du point de vue professionnel, les membres de l’équipe ont peu à peu compris et apprécié l’expertise apportée par les diverses disciplines. Constatant la valeur de ces démarches différentes, ils ont commencé à poser les questions et à transmettre d’autres renseignements habituellement liés à d’autres professions. En bref, leurs voix se sont unifiées, ce qui, une fois de plus, était un avantage pour les familles.

« La collaboration permet certainement de valoriser davantage ce que les autres professionnels font et donne une plus grande impression de satisfaction envers son travail, poursuit Mme MacDonald. Tout à coup, on commence à voir l’enfant dans son ensemble, surtout si le diagnostic est complexe. À titre d’équipe, on peut adopter une perspective plus globale. Tout tombe en place et on voit la manière dont une démarche complète la sienne et dont les choses peuvent progresser de manière synchronisée.  »

Grâce à la démarche d'équipe, divers professionnels ont commencé à collaborer lorsque c'était possible. Par exemple, maintenant, les orthophonistes et les ergothérapeutes voyagent souvent ensemble pour aller voir le même enfant. Cela est attribuable à la reconnaissance de la valeur du travail d’équipe, qui donne de meilleures occasions de recueillir plus d’information et d’analyser les choses selon divers points de vue. Mme MacDonald se souvient d’avoir travaillé avec un enfant atteint de paralysie cérébrale. « Une ergothérapeute qui était présente pendant que je travaillais avec l’enfant m’a expliqué que la manière dont on place ce genre d’enfant est importante pour l’aider à parler. S’il est affalé, il ne peut pas utiliser autant de force pour faire sortir les sons. Je n’y avais jamais pensé. C’était logique. Et ça m’a permis de me rendre compte que divers professionnels peuvent s'entraider pour obtenir les meilleurs résultats possibles.  »

Bien que Mme MacDonald préconise la collaboration interdisciplinaire et estime qu’elle est en train de gagner du terrain au pays, à son avis, elle en est à ses premiers balbutiements dans le Nord, pas tant du point de vue des professionnels, mais de celui de ceux qui fournissent les ressources financières et humaines.

Elle donne l’exemple de la disparition de la Child Development Team. « L’ergothérapeute qui avait assumé les tâches administratives de l’équipe trouvait que ces responsabilités supplémentaires ne lui donnaient pas assez de temps pour effectuer son travail clinique. L’orthophoniste a alors pris sa place et a consacré la moitié de son temps à cette tâche. Cependant, le travail de l’équipe n’a jamais été officiellement reconnu par les organismes externes et, malgré nos tentatives accrues de nous faire connaître par le biais d’exposés et du bouche-à-oreille, tout s’est effondré lorsque le poste de coordonnateur s'est libéré en 2002. Il n'y avait tout simplement pas de fonds pour combler cet écart et bien que nous demandions un coordonnateur de temps à autre depuis lors, il ne se passe rien.  »

Les membres de l’équipe de départ collaborent généralement lorsqu’ils le peuvent, mais il faut un effort énorme pour organiser une réunion collective. Les membres doivent coordonner ces réunions dans leurs temps libres, ce qui diminue le temps qu'ils consacrent à leur charge de travail et aux thérapies de leurs autres clients. L’emplacement physique constitue un autre obstacle. L’hôpital s’est agrandi avec le temps; auparavant, tout le monde travaillait au même endroit, mais maintenant, les membres de l'équipe sont éparpillés à divers endroits.

« Mon travail au sein de la Child Development Team a été un fait saillant de ma carrière, déclare Mme MacDonald. Je collabore toujours avec d’autres personnes, ce qui représente un pas dans la bonne direction, mais rien ne vaut la satisfaction d’être membre d’une équipe bien coordonnée. Mon rêve est un centre de développement de l’enfant ici à l’hôpital où les familles viendraient voir tous les professionnels ensemble. Tout le monde collaborerait afin de présenter aux familles une évaluation claire et uniforme et un ensemble simple de recommandations à suivre. Ça serait fantastique.  »