Pleins feux sur la collaboration

Ruth Dimopoulos est une physiothérapeute qui parcourait de grandes distances pour faire partie d'une équipe gagnante. C'est pour cette raison qu'elle fait les 90 kilomètres qui séparent sa maison de Brockville à Merrickville, en Ontario, pour aller travailler au Merrickville District Community Health Centre (MDCHC).

« J'ai trouvé ma place dans le domaine des soins de la santé », de dire Ruth, qui a travaillé au centre onze de ses vingt années de service dans le domaine de la santé. « La réussite de ce centre m'a fait persévérer dans ma profession. Il existe depuis assez longtemps pour que l'on sache ce dont il a besoin pour fonctionner adéquatement — un travail d'équipe — et on a poursuivi son développement dans cette direction. Depuis qu'il est devenu un centre de santé communautaire en 1984, l'organisme a évolué au point d'être aujourd'hui une entreprise de formation d'équipes. »

« Nous engageons des gens qui ont des aptitudes pour tisser des liens, des personnes qui sont à l'aise de collaborer. Notre procédure rigoureuse d'accréditation fournit aussi un cadre de travail qui permet de créer des équipes efficaces et l'administration est conçue pour soutenir ce genre de service grâce à des procédures et à des systèmes appropriés. Nous attirons donc maintenant ce genre de personne. »

« Bien entendu, le Conseil d'administration est d'un très grand soutien et le directeur général est un administrateur qui comprend comment la collaboration interdisciplinaire fonctionne. »

Ces formules de travail et cette philosophie sont particulièrement attrayantes pour la physiothérapeute. « Cela signifie que j'adore venir travailler », mentionne Ruth.

« Au début, j'offrais le modèle traditionnel de traitement de physiothérapie, mais maintenant, puisque nous insistons sur les points les plus nécessaires, je pratique une gestion à long terme des états chroniques, ainsi que la promotion et la prévention de la santé. J'ai beaucoup de latitude et j'occupe un rôle prépondérant lorsque cela est approprié. »

Ruth dirige l'équipe d'arthrite. « J'offre des consultations en physiothérapie et je m'occupe de l'accueil du programme. J'oriente le client vers les ressources nécessaires, je consulte les autres fournisseurs, je gère les ressources en matière d'arthrite et je coordonne le programme Aqua Flex. »

Le MDCHC dessert une population d'environ 16 000 personnes, soit la section qui connaît la plus forte croissance dans la région de Leeds/Grenville. Le centre compte vingt-trois employés à temps plein et à temps partiel, ainsi que des contractuels; l'effectif équivaut à environ quatorze postes à temps plein.

« En faisant partie d'une équipe, je peux tellement en offrir plus au patient », de dire Ruth. « Je travaille avec trois médecins, deux infirmières praticiennes, un travailleur social, une diététiste, des infirmières et un promoteur de la santé à temps plein qui veille à ce que nous soyons rattachés à la communauté. Nous travaillons aussi étroitement avec des fournisseurs provenant de l'extérieur tels l'inhalothérapeute et le spécialiste de l'asthme, les spécialistes du diabète, l'ergothérapeute de la Société d'Arthrite, l'hôpital local et les physiothérapeutes des exercices privés.

« Ici, notre travail est dirigé par des équipes, que ce soit l'équipe en charge des soins primaires, de la promotion de la santé, de l'arthrite, du tabagisme, du mode de vie sain, les comités d'organisation ou des groupes de travail sur des sujets précis. »

Le Merrickville Centre s'assure aussi que ses procédures administratives favorisent le travail d'équipe. Le travail est organisé en fonction de plans de travail individuels qui sont liés aux plans de travail des équipes et finalement, à ceux de l'orientation stratégique de l'organisme. Les réunions d'équipe, les conférences de cas et une politique de la porte ouverte favorisent la collaboration.

Le centre utilise la vérification des dossiers pour évaluer son travail sur le plan des pratiques exemplaires. Les rapports sont produits en utilisant les données enregistrées lors d'interventions auprès du client et de séances de groupe. Ils améliorent les procédures afin de faciliter les aiguillages internes et suivent le développement à l'aide du Tableau de bord équilibré, qui est un outil normalisé de planification et d'évaluation.

L'approche du centre n'est pas apparue du jour au lendemain. « Pour avoir une équipe, il faut d'abord des gens. Il y a près de quatre ans, lorsque notre effectif de fournisseurs a commencé à atteindre la masse critique, nous savions que nous ne pouvions pas simplement ajouter plus d'engrenages à la roue. Nous devions commencer à travailler à l'élaboration d'une pratique davantage axée sur la collaboration. »

La réorientation du programme de physiothérapie, qui s'est produite en 2002, poursuit son développement. Une concentration sur les infirmières praticiennes a donné au centre la souplesse de pouvoir accepter plus de patients dans l'exercice des soins de santé primaires. « En résumé, le travail d'équipe signifie que nous pouvons accepter une charge supérieure à la somme de nos parties, si je peux m'exprimer ainsi. »

Cela n'a pas été facile. « L'obstacle le plus important a été le manque de temps et les ressources limitées. Le travail d'équipe demande du temps, mais les listes d'attente, les salles bondées et les montagnes de graphiques semblent être les priorités de la journée. Nous avons tout de même réussi à démonter les silos en raison du bon sens de la direction et de la nécessité à laquelle nous faisions face. »

« En ce qui concerne la collaboration externe, il peut être difficile d'établir une relation professionnelle avec d'autres organismes ou particuliers, que ce soit au niveau intradisciplinaire ou interdisciplinaire, en raison du fait que de nombreuses ressources peuvent être étirées au maximum. Lorsqu'il existe une lacune professionnelle, il peut être difficile de trouver quelqu'un dans les régions rurales. « Et, bien entendu, le financement représente un obstacle aux lacunes identifiées. De plus, les honoraires pour le modèle unitaire ne conviennent pas au travail de soutien de l'équipe. »

Mais, comme Ruth l'a mentionné, les résultats sont évidents pour les patients du centre qui sont maintenant au pivot d'un cercle coopératif de médecins. La collaboration procure au patient le bon fournisseur au bon moment, ainsi qu'un accès, des résultats et une satisfaction améliorés. Les patients ont l'occasion de participer en effectuant des choix et les fournisseurs peuvent contribuer lorsque cela leur convient.

« Je me souviens d'une personne souffrant d'arthrite qui est venue en ce concentrant uniquement sur la douleur; j'ai l'ai amenée à s'éveiller à un plus vaste éventail de problèmes de santé qui nécessitaient mon attention, tels l'obésité et le tabagisme. Grâce à l'aide des bons fournisseurs, elle a été capable de faire face à ces problèmes de façon éducative, ce qui, en plus d'estomper sa douleur, lui permettra d'avoir une meilleure vie en général.

En ce qui a trait aux professionnels, ils prennent connaissance des nouvelles perspectives, se soutiennent entre eux et partagent la responsabilité, ce qui diminue la charge. « Un des facteurs les plus positifs, est évidemment le modèle du centre de santé communautaire en lui-même qui, de par sa nature, peut soutenir et favoriser le travail d'équipe. J'ai quand même rencontré très peu de professionnels de la santé qui ont entendu parlé du centre de santé communautaire. Ils doivent en connaître davantage à propos de ce type d'exercice, constater les résultats et savoir que le concept de l'équipe de soins de santé en milieu familial est essentiellement basé sur le Centre de santé communautaire. »

« La réforme des soins primaires signifiera qu'un nombre supérieur de fournisseurs seront plus sensibilisés, bien que les discussions mettront surtout l'accent sur les infirmières, les infirmières praticiennes et les médecins. Les prochains professionnels de la santé devront évidemment faire face au concept du centre de santé communautaire de soins primaires au cours de leur formation. »

« Les recommandations ne suffisent pas. » Selon mon expérience, les aiguillages des médecins ont toujours un processus à sens unique, soit un processus prescriptif. L'aiguillage est effectué et le fournisseur effectue le service demandé, tout en étant maintenu à une certaine distance. Pour qu'une collaboration véritable s'établisse, il doit y avoir une certaine ouverture au dialogue et une opportunité en ce sens. Plusieurs barrières pourront surgir : le temps; l'accessibilité; et la hiérarchie du système. Encore une fois, les frais liés au service ne favorisent pas nécessairement la collaboration. »

Devant l'avenir, Ruth Dimopoulos désire toujours qu'il y ait des changements et des améliorations. Elle désire une collaboration locale et régionale accrue au sein de sa propre discipline : encourager les physiothérapeutes des hôpitaux, des soins à domicile et des exercices privés à examiner les opportunités visant à travailler de concert. Elle aimerait préciser quelle personne offre quel service et elle aimerait diriger les révisions internes.

Ruth est claire en ce qui concerne ce qui doit être accompli jusqu'à maintenant. « C'est une façon d'exercer qui est très satisfaisante. C'est une formule gagnante pour nos patients et pour nous-mêmes. L'épuisement physique est une menace constante pour les fournisseurs et c'est une bonne façon de régler le problème. Un investissement de temps initial peut finalement mener à des soins plus rentables et efficaces, et créer un environnement plus favorable pour les professionnels. Il favorise l'apprentissage et la croissance. Et c'est stimulant. »